Con il quinto piano anticrisi in sette anni, Deutsche Bank sacrifica la divisione banca di investimento, che ha una struttura di costi ormai insostenibile. Ma ora da dove arriveranno i ricavi? Perché la concorrenza di vecchi e nuovi attori è agguerrita.

Un’altra Lehman?

C’è un sapore di déja vu nelle immagini dei dipendenti di Deutsche Bank che abbandonano la sede di Londra, invitati a rimuovere i propri effetti personali senza nemmeno un giorno di preavviso. Il pensiero corre agli scatoloni di Lehman Brothers e l’entità dei tagli (intorno alle 18 mila unità, ancorché articolati su tre anni) non è poi così diversa.

Vittima sacrificale di questo estremo tentativo di rilancio (che persino i sindacati giudicano necessario per fermare la cancrena e salvare il paziente) è la divisione di investment banking, il “mondo nuovo” che avrebbe dovuto portare Deutsche Bank a far concorrenza alle grandi banche globali. All’acquisizione di Bankers Trust nel 1999 seguì un decennio in cui la ricerca della crescita (che caricò la banca di costi e la espose a politiche commerciali aggressive, non sempre attente all’interesse del cliente) parve coronata da risultati brillanti. Ma il treno prendeva velocità solo per schiantarsi più dolorosamente sulla crisi finanziaria del 2007-2009 e poi impantanarsi irrimediabilmente nella palude regolamentare (Dodd-Frank Act, Volcker Rule, Basilea 3, scegliete voi) concepita per sedare il testosterone di un’industria divenuta troppo “creativa” e convincere gli elettori che mai più si sarebbe preso d’assalto il portafogli del contribuente.